反馈是领导力发展的一个重要因素。作为 360 度反馈的一部分，系统地获取不同方面的反馈并将其用于个人领导力发展是有意义的。我们建议想要引入相应反馈系统的企业从一开始就考虑到反馈可能存在的风险和副作用。领导反馈需要精心设计和实施，才能真正取得积极效果。 阅读这篇文章： 项目目标 给领导反馈时要考虑什么？ 有时会很快做出进行领导反馈的决定。如果与利益相关者进行对话——例如B. 对于管理层、受影响的经理或工作委员会 – 为了具体设计反馈，会出现许多问题，而这些问题的答案又会对概念产生重大影响。为了提高反馈的有效性，对最初的概念进行大量修改的情况并不罕见。 项目目标 与员工调查不同，在许多情况下，您只能在获得结果后才能决定如何继续项目，而管理反馈则需要。
从构思阶段就做出明确的决策
项目目标是基本的： 反馈是否主要用于评估绩效，例如B. 这是否应该包含在未来的目标协议中，甚至包含在经理的可变薪酬中？ 或者反馈主要是一种诊断工具，旨在区分管理者的优势 手机号码库 和发展领域，作为发展措施的基础？ 或者计划的领导反馈的重点是为经理和他的团队之间关于需要改进的领域的对话提供 强大的推动力？ 根据如何权衡既定目标，调查问卷的内容、可能的结果报告以及后续流程的设计都会产生非常具体的影响。 作为绩效评估的领导反馈： 问卷比较简短 重要报告内容：内部比较 机会：对领导力主题的最大关注 风险：几次运行后反馈就会被“烧毁” 领导反馈作为诊断工具： 详细调查问卷 重要报告内容：视角不同，差异化高 机会：非常欣赏，根据个人性格量身定制 风险：高差异化的说法并未兑现 。
领导反馈作为对话工具： 问卷的平均长度
重要的报告内容：符合令人信服的“故事情节”，例如价值观、领导指南 机遇：可持续变革的最大潜力 风险：管理者对对话不知所措或有其他优先事项 给领导反馈时要考虑什么？ 接受反 阿富汗电话号码列表 馈的员工，尤其是管理者，希望在调查之前就管理层反馈的目标做出明确的陈述。未能满足这一需求的公司可能会面临参与度低、反应不诚实以及抵制结果的风险。 此外，以下方面对于领导反馈的概念至关重要： 少即是多：进行完整的 360 度反馈，即从员工、同事、直接上级以及（必要时）客户的角度来评估管理者，通常效果并不好。在这种情况下，付出的努力往往不成比例地高，而且结果也难以分析。管理者通常会从可以与自我评估交叉引用的向上反馈中获得最大的利益。 建设性地处理反馈并不容易：收到批评性反馈的管理。
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